meomery的头脑风暴
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2006-7-14 13:58:49  决策与管理 
MIT的经典读物,包括他们最经典的啤酒游戏,读来很是能以小见大,贴近商业管理的实际。在这里推荐一下。 摘选重点章节: 学习型组织的五项修炼   今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。   第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)   当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。   企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。   虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。         第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)   “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。   遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!   而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。   这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。             第二项修炼:改善心智模式            (Improving Mental Models)   “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。   壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”   把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。             第三项修炼:建立并同愿景             (Building Shared Vision)   如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。   有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。   共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。          第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)   在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。   团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)   “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。   团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。              日新又新,不断创造未来   学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。   学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进。   组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然后悄然回到平庸的行列之中。   精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。   五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。                五项修炼的整合   融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。   这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。   譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。   但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。   最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”
2006-7-14 15:43:24
   (续)心灵的转换   我把系统思考叫作第五项修炼,因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换:   ●从看部分转为看整体。   ●从把人们看作无助的反应者,转为把他们看作改变现实的主动参与者。   ●从对现况只作反应,转为创造未来。   如果没有系统思考,各项学习修炼到了实践阶段,就失去了整合的诱因与方法。   美苏军备竞赛便是缺乏系统思考的悲剧。过去的四十多年当中,整个世界看着这两个政治强权进行着无止境的军备竞赛。即使是赞成军备竞赛以及从中获益最大的人,私底下都承认,他们希望不必有这场竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济力量流失、苏联的经济被压垮,使历任的政治领袖陷入其中,并使全世界的人长期处于大战的恐惧之中。   然而事实上,军备竞赛的根源并不是互不相容的政治意识形态,也不是核子武力,而是导源于双方共有的思考方式。美国有关当局对于军备竞赛的观点基本上是这样:   苏联的军备增强——对美国的威胁增加——美国需要加强军备   苏联的领导者对于军备竞赛的观点则是:   美国的军备增强——对苏联的威胁增加——苏联需要加强军备   从美国的观点,苏联是侵略者,美国扩展核子武力;是对苏联威胁防卫性的反应。但从苏联的观点来看,美国才是侵略者,但苏联扩展核子武力,是对美国威胁防卫性的反应。   但是这两条直线却形成了一个环。双方个别的、“线性的”(或非系统的)观点,在互动之下形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数,如图5—1所示。     这个系统观点的军备竞赛,显示一个持续的竞争循环。美国以增加军备,回应对美国的威胁,这升高了对苏联的威胁,导致更多的苏联军备,而此举又提高对美国的威胁,更多的美国军备因此产生,这又再升高对苏联的威胁……。从他们各自的观点,双方都达成本身的短期目标,双方都为回应对方而有所举动,但是他们的行动却造成相反的结果,长期而言,威胁反而升高。这个例子就像许多系统一样,采取直接的对策无法达到预期的结果,每一方都想要寻求长期的安全,结果全都失败,两国所存积的核子武器合起来,超过第二次大战全部火力的一万倍。   讽刺的是,尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”,多年来却都未能采用一个真正的系统观点,只在忙(盲?)于精细地分析对方的核子武器,和以复杂的电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具,却没使我们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛?                 动态性复杂   同样的,许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具,以及洋洋洒洒的策略规划,常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献,原因在于这些方法只能用来处理“细节性复杂”(detail complexity),而无法用来处理“动态性复杂”(dynamic complexity)。“动态性复杂’冲的因果关系微妙,而且对其干预的结果,在一段时间中并不明显。传统的预测、规划、与分析方法无法处理动态性复杂。烹饪时按食谱加入许多调味料、依照复杂说明书组合一部机器,或是处理店内的库存等,所涉及的只是细节性复杂而非动态性复杂。   当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果,其中必定牵涉了动态性复杂。如果同样的行动,在自己这一部分所引起的效应,与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊,也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的后果,你的系统必定具有动态性复杂。只要想想,任何企业必须花许多人力才能制造一些成品、要花许多个星期才研拟出新的促销办法、要花许多个月才训练好新进人员,以及要花许多年来发展新产品、培养管理人才、建立品质声望……,而且所有这些过程不断在互动,其动态复杂可想而知。   在大多数的管理情况中,真正的杠杆解在于了解动态性复杂,而非细节性复杂。如何在快速销售成长与扩充产能之间谋得平衡,是一个动态的问题。如何搭配价格、产品(或服务)品质、设计与控制库存,成为有利润的组合,以产生有利的市场地位,是一个动态的问题。改善品质、降低总成本,使顾客满意,以取得持久的竞争优势,更是个动态的问题。   很不幸的是,大多数所谓的“系统分析”着重于细节性复杂,而不是动态性复杂。许多系统模拟也是如此。如果我们关注的只是细节性复杂,研究其中数以千计的变数和复杂细节,实际上只会分散我们的注意力,而看不见那些主要的互动关系及其变化形态。然而可悲的是,对大多数的人而言,系统思考的意思就是“以复杂对付复杂”,他们往往想出更加复杂的方法来处理复杂的问题。事实上,这和真正的系统思考正好相反。   军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与治疗的方法,首先必须厘清各行动之间的相互关联,还必须看清行动与后果之间的时间滞延(例如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延),同时也必须看出对立局势不断升高的变化形态。   看清楚问题背后的相互关联后,新的视野会因此而产生,以寻求可能的对策。在军备竞赛的例子中,就像任何冲突不断升高的情况,明显的问题是:“恶性循环有没有可能往相反的方向转?”“军备竞赛是否能够往回走?”   近年来这个问题,虽然还没有最后结论,但已有举世瞩目的变化。由前苏联国家主席戈尔巴乔夫开始的裁军行动,已经使新的“和平竞赛”(裁军)开始了。现在还无法断言这些在1989年,由苏联发动的政策改变最后会产生什么后果,因为在全球各地的政治系统中,有许多超出纯粹美苏互动之外的因素。但是我们仍很乐观地期待真正以系统方式处理问题的第一线曙光。   因此,系统思考修炼的精义在于心灵的转换:   ●观察环状因果的互动关系,而不是线段式的因果关系。   ●观察一连串的变化过程,而非片段的、一幕一幕的个别事件。   系统思考的练习,从了解一个简单的概念“回馈”(feedback)开始。回馈可以说明,行动如何互相推波助澜或互相抵消。它有助于学习识别反复发生的结构类型。军备竞赛的背后是一个冲突不断升高的模式,基本上,它的类型跟两个市井帮派抢地盘、夫妻之间关系恶化,或两家公司为市场占有率打广告战,并没有什么不同。质言之,系统思考是一种丰富的语言,用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态。它的最终目的,在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构,而使人类社会不再那么复杂。   学习任何新语言一开始都是困难的。但是当你开始熟练基本的方法,就会变得比较容易。研究显示孩童学习系统思考相当快速。也就是说,每个人都有成为系统思考者的潜能,甚至教育系统中的线段式思考也不能真正把我们的这部分潜能抑制下去。希望本书下列章节,能帮助大家重新发现这些潜在的能力,使每个人都成为系统思考者。                因与果环境相扣   真实世界是由许多因果环组成的,但是我们却往往只看到线段,这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。   使我们的思考支离破碎的原因之一,是我们的语言。语言塑造了认知——我们所看见的取决于我们想看见什么。西方国家的语言“主词、动词、受词”的结构,偏向线段式的观点。如果要看整个系统的相互关联,我们便需要相互关联的语言,即一种以环状相连的语言。如果没有这种语言来引导思考,我们所习用的、片片段段的看这个世界的方式,会产生前述许多反效果的行动,就如军备竞赛的决策者所做的。这样一种语言在面对动态性复杂的问题与策略性的选择时,都是很重要的,尤其是当个人、社团、或组织需要超越个别事件来看影响变化的背后力量时。   为了说明新语言的基本原理,让我以一个很简单的系统为例:注满一杯水。你可能会想:“那不是一个系统,它太简单了。”但是请再想想看。从线段式的观点,我们说:“我在注满一杯水。”大多数人的脑子里所想的,可能是像图5—2那样的景象。   当我们在加满杯子的水时,事实上我们一直注视着水位上升。我们一直监测移动的水位和我们的目标(想要的水位)之间的差距。当杯中的水接近想要的水位时,我们调整水龙头使水流慢下来,直到加好水而水龙头被关紧为止。事实上,当我们为杯子加水的时候,我们是处于一个涉及五项变数的“水量调节”系统:想要的水位、杯子现在的水位、两者的差距、水龙头的旋转位置与水的流量。这些变数被排配成圆形或因果关系的环路,称为“回馈过程”。此过程不断运作使水位达到想要的位置(图5—3)。     大家经常搞不清楚“回馈”这个字眼到底指些什么,多半时候,我们用在询问别人对自己行为的意见上。你可能说:“请给我一些如何制好酿造厂决策的建议”,或者“你对于我处理这件事情的方式有什么看法?”在这类用法中,正的回馈指鼓励的说法,负的回馈指负面的讯息。但是在系统思考中,回馈是一个更为广泛的概念;意指任何影响力的反复回流,是一种循环不息的“动环”。在系统思考,每一影响既是因也是果,没有什么事情只受到一个方向的影响。   工具箱一:如何描述系统图   想做到有系统地看清事实真相,要领是看因果的“动环”,而非线段式的因果关系。这是打破线性思考及其所衍生的反应式想法的第一步。事实上,每个动环都在描述一个‘做事”。追踪因果影响的流动,你就能够看见一再重复出现的变化形态,一次又一次,时而变好,时而变坏。     在图5—4中,线段连结起两个要素,其中箭头表示前一项因素对后一项因素的影响。水龙头的调节箭头指向水流;任何对水龙头调节所作的改变,将使水流改变,但是箭头从不单独存在。   为了描述这个动环,我们可以追踪每一项行动的后续影响,像玩具火车绕圈子那般,重复运行。或者可由决策者采取行动的那点开始:“我要调整水龙头的水流,改变水位。水位改变时,我所觉知的差距(现在的与想要的水位之差)改变。当差距改变,我的手在水龙头的调节位置又改变,然后……。”描述这个回馈动环圈的主要技能是看图说“故事”:结构如何造成特别的行为模式,以及行为模式如何被影响而改变。这里的“故事”就是把玻璃杯注满水,并在杯子注水的时候逐渐关紧水龙头。   虽然在概念上是简单的,但是“动环”式的思考打破了根深蒂固的想法——线段式的因果关系。在日常语汇中,当我们说:“我正在加满杯子的水”时,我们并没有很深入思考这句话真正的意思;它意指一项单向的因果关系:我正在使水位上升。或说得更精确些:“我在水龙头上的手,正在控制水流进杯子的速度”。这个陈述显然只描述了一半的回馈过程:从“水龙头的调节”到“水流”到“水位”的连接(见图5—5右半部分)。     但是只描述另外一半的过程,也同样只是片段思考:“杯子的水位决定了我的手如何调节水龙头。”(见图5—5左半部分)。   两个描述同样都不完整。因果关系更完整的描述是:我在杯子内加水的意念,产生了一个系统;水位低的时候,使水流入,等杯子水满的时候关掉水流。换句话说,结构影响行为的变化形态。这个差异是重要的,因为只看到个别的行动而漏掉在行动背后的结构,就像在第三章的啤酒游戏中看到的,是使我们在复杂的情况下无能为力的根由。   事实上,在日常语汇中,我们对因果属性的描述多是线段式的。它们只有部分为正确,因为它们都偏向叙述反复回流动环的一部分,而不是整个过程。               以新语言描述系统   另外一个被系统的回馈观点推翻的观念,是自我中心主义,换句话说,把自己看作活动的中心。当多数人说“我正在加满杯子的水”时,暗示了他自居于人类活动舞台的中心。然而系统观点却指出,人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分,而非独立存在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境,同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念,那便是把自己看作自然的一部分,不能与自然分割。   所有的行动,都是自然环境运作下的产物。我们由于深深陷入自我中心主义之中,片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。军备竞赛该由谁负责?从每一方线段式的观点来看,责任明明在对方:是对方的侵略行动引起我们作出建立军事力量的反应。线段式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当事情出了问题时,便开始责怪某人或某事。在系统思考的过程中,我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设。系统的回馈观点建议大家,应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每个有关的人都拥有相等的力量去改变系统,但显而易见的,寻找代罪羔羊绝不是解决问题的方法。   最后,系统的回馈观点显露出人类语言的限制。当我们尝试以文字描述系统,即使很简单的系统,像是将玻璃杯注满水,都显得相当笨拙:“当我进行注满一杯水时,有一个回馈的影响引起我调节水龙头,调整了水流并回馈以改变水位。整个过程使水上升到我想要的水位。”这正是为什么我们需要一种新语言描述系统的原因。如果描述像注满玻璃杯这样一个简单的系统都如此笨拙,那么使用日常语句来描述组织里面多重回馈环路时,我们的困难将大得无法想象。   这一切都要费一些功夫才能逐渐习惯。我们习于以线段式语言来描述我们的经验,因为用它来描写因果关系与责任归属,是既简单又熟悉的方法。这不是说必定要放弃它们,因为有许多状况,简单的线性描述就已足够了,使用回馈环路反而浪费时间。但是处理动态性复杂的问题时,就非得使用系统语言不可了。   系统思考语言的三个基本元件   回馈环路(或“动环”)有两种不同的类型:“不断增强的回馈”(reinforcing feedback)与“反复调节的回馈”(balancing feedback)。增强(或扩大)的回馈过程是成长的引擎。不论何时,只要事情是在一直成长的状况下,你便可以确定是增强的回馈在运作,而它的影响可以是正面,也可以是负面的。增强的回馈也会产生迅速衰败的形态:原本些许的下降,被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌。像是发生金融恐慌的时候,银行资产的不断减少便是一例。   不论何时,只要发现有目标导向的行为,就是有调节作用(或稳定作用)的回馈在运作。以开车为例,如果目标是停车,那么调节的回馈就以煞车运作;如果目标是每小时移动60英里,那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以是明确的,例加一个公司寻求期望的市场占有率;“目标”也可以是隐藏不明显的,例如有些恶习,虽然想除去,却始终陷溺其中。   此外,许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程,而使得行动的结果以渐进的方式产生。   系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延,就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学会这些构成元件,我们便能够开始建构许多“系统故事”,也就是下一章所要介绍的系统基模(systems archetype)。     增强的回馈:雪球效应   当置身在一个增强的回馈系统中,因为改变是渐进的,你或许不易察觉小小的行动如何能发展成巨大的影响,不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能力影响系统的运作方式。   譬如,管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。如果我认为这个人具有很高的潜能,我会特别注意和照顾他,他的潜能得以发展。当他才华绽放,我觉得自己的评估是对的,因此更进一步帮助他。相反的,那些被我认为潜能较低的人,可能会在轻忽与不受重视之下,表现出没有工作意愿的样子,我因此更确信自己的评估是对的,而更不重视他们。   心理学家莫顿(Robert Merton)将此现象名之为“自我实现的预言”。这也就是在萧伯纳名剧《窈窕淑女》(My Fair Lady)中为人所熟知的“匹格梅林效应”(Pygmalion effect)。该剧取材自希腊与罗马神话中的一个角色匹格梅林,这名神话中的主角深信他所刻的雕像非常美丽,终于使雕像变成有生命。   匹格梅林效应可以在无数的情况中看到。比方在学校中,老师对学生的看法,会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞,她在新学校第一学期的成绩特别差(因为她的父母感情不睦)。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期,老师给与珍妮的关切更少,她的成绩于是更不好,因而个性更退缩。随着时间的过去,珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中,被老师冠上不认真学习的标签后。她更加封闭。于是,被视为才能高的学生,得到更多的关切;而被视为才能低的学生,他们的成绩却因增强的回馈而更糟。   在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中,小小的差异会自动不断扩大,一旦开始,动作就会扩大,产生更多同方向的运作,就像一个小雪球滚动起来,愈滚愈大;也像以复利方式计算的利息,本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶性循环;在其中,事情开始就显得不妙,然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型的例子。汽油不足的风声,使大家长途跋涉到偏远地区的加油站,将油箱加满。一旦看到汽车大排长龙,他们更相信危机的存在,恐慌得开始囤积汽油。不久之后,每一个人在油箱只耗掉四分之一时就去加满油,惟恐油枪滴不出油的时候车子行不得也。挤兑是另一个例子,它跟军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。   但是增强的环路并不一定就是坏的,它也有产生良性循环的时候。例如运动常能造成一个有益的增强螺旋:你觉得运动好,便会更常运动,觉得身体更好了些,又因而更勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作,如果持续下去,会产生另外一个良性循环。任何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如,许多产品成长得力于良好的口碑。产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”,满意的顾客告诉其他的人,听到的人成了满意的顾客后,又告诉其他人。   工具箱二:如何描述增强环路   图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中,增强环路均以“滚雪球”的图形来表示。再一次,你可以循着环路描述其不断增强的过程:     “对一个好产品而言,更多的销售等于有更多满意的顾客,等于更多好的口碑。这将带动更多的销售,和比以前传播更广的口碑……,依此循环。在另一方面,如果产品有缺陷,良性循环会转为恶性循环:满意的顾客减少,好的口碑减少,销售量于是减少,好口碑于是更少,销售又更形减少。”(注:见图5—7,如前所述,“同”表改变的方向相同,“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈,“反”字符号的总数为零或偶数,则此环路为增强环路;如循环路绕一圈,“反”字符号的总数为奇数,由此环路为调节环路。此例中“反”字符号之总数为零,故为增强环路。)   由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如,军备竞赛造成武器存积的加速成长(图5—8)
2006-7-17 13:54:36
   在阅读这本书了?以前就有人推荐过,组织学习理论、系统思维。 >meomery(潇潇):MIT的经典读物,包括他们最经典的啤酒游戏,读来很是能以小见大,贴近商业管理的实际。在这里推荐一下。 >meomery(潇潇):摘选重点章节: >meomery(潇潇): >meomery(潇潇):学习型组织的五项修炼   今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技...
2006-7-18 0:15:46
   再看看《反思第五项修炼》,有更多的启示。 >meomery(潇潇):MIT的经典读物,包括他们最经典的啤酒游戏,读来很是能以小见大,贴近商业管理的实际。在这里推荐一下。
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